地铁启示录:“厦门模式”(图)
已阅读:3662次    发布时间:2017-07-03 10:09:48          

2014年,秉承“西固东进”的战略部署,院将开拓东南市场的突破口选择在与台湾隔海相望的厦门。

作为我国东南沿海最重要的经济特区之一,厦门相对于其他一线城市虽然轨道交通工程起步较晚,但市场发展潜力巨大。拿下厦门并站稳脚跟,开拓整个东南市场就有了稳固的桥头堡和根据地,战略意义极其重要。

显而易见,打好厦门地铁的“第一仗”,事关全局,不容有失。

但一个显而易见的现实是,虽然明知此战的重大意义和深远影响,但此时能够投入地铁竞标和后续设计的“专职人员”却极其紧张,怎么办?严酷的现实给各级管理者提出了一个巨大的挑战。

主动请缨

此时,桥隧处正在进行内部的结构调整和转型。作为我院的核心专业之一,桥隧处近年来取得了非常好的发展,无论是人员结构、梯队建设,还是经济效益、创优创奖,都始终牢牢地占据着第一集团的位置。但处班子却透过繁荣发展的现状,看到了更深、更远的将来。

经过认真思考和反复研究,处长岳迎九主动找到院领导,要求牵头组织开展厦门轨道交通市场的竞标工作。

一石激起千层浪。桥隧处的“主动请缨”在院内掀起不小的“波澜”。

“他们能行吗?”这几乎是所有人的第一反应。

面对怀疑,桥隧处班子的认识却高度统一、简单清晰。

对外,市场竞争激烈、行业强手众多、业主要求高。而桥隧处从未单独承担过地铁的投标和设计,生产组织尤其是管理经验缺乏,专门人才尤其是管理人才不足,这是进入市场必须解决的难题。

但是对内,经过了西安、兰州尤其是青岛地铁的考验,桥隧处已经初步造就了一支相对过硬的地铁设计队伍,具备了单独作战的能力;更让处班子有“底气”的是,在实战中培养和锻造出的明显强于竞争对手的适应能力、服务意识,让他们不惧怕任何挑战和竞争。尤其是背靠“铁一院”这样一个强大的“后盾”,桥隧处上上下下所有人都坚信,只要自己有信心、肯努力,就没有克服不了的困难、解决不了的问题!

2014年4月15日,桥隧处顺利中标厦门轨道2号线一期工程工点设计2标段,成功打入厦门市轨道交通市场,掀开了院东南市场的新篇章。

一个月后,厦门轨道交通项目部正式成立,桥隧处联手山东建筑设计院,组成生产技术团队,由桥隧处作为主体单位代院管理,开启了一种崭新的地铁生产组织模式。

面对这样一种从未有过的创新模式,院领导给予了高度重视和扶持。董事长王争鸣先后四次到厦门检查和指导工作,两任主管副院长安光保和余洁更是多次到项目部现场办公。

在院领导的亲自协调和经营计划处、东南分院的大力支持下,桥隧处和山东建筑设计院两家单位各取所长,求同存异,优势互补,迅速地融合在一起。而由院副总工程师杨沛敏带领的院技术专家团队也多次奔赴现场,为项目部随时提供技术支撑,经常是方案审查结束后,立即带着项目部向业主进行汇报,为业主排忧解难,以及时、到位的优质技术服务,赢得了业主的高度认可和赞赏。

在全院上下的全力配合和帮助支持下,崭新的“厦门模式”从一开始便拥有了一个较高的起点。

初露锋芒

我院在厦门市场首次中标的是地铁2号线一期工程工点设计2标段,位于厦门市本岛的中心地带,建设用地紧张,沿线地下水丰富且地下管线密集,并且存在淤泥及孤石等工程难题,设计难度较大;同时途经厦门市人民政府、筼筜湖等城市敏感点,因此工程的安全、顺利修建属于政治任务,不容有失。

为确保“首战必胜”,项目部采取“会战模式”来进行管理和组织生产。

一方面,加快进行桥隧处和山东院人员的内部整合,加大沟通和理解,精心组织和协调,有效地克服了企业文化差异带来的影响,使两个来自不同地域、具有不同体制的的单位初步融合为一个有机整体,迅速形成了合力。

另一方面,针对技术难点多、调查和协调作量大、工期紧张的现状,分层次精心组织生产。首先是充分依托院技术专家团队,为现场提供技术支撑。院技术工作小组多次奔赴现场,积极主动与业主研究探讨,为稳定大方案出谋划策;二是项目组率先深入现场,通过仔细调查、搜集、核实基础资料之后再开展方案设计,从根本上避免了工作反复和无效劳动;三是现场技术人员主动放弃宝贵的休息时间,以连续半年“5+2、白加黑”的高强度工作圆满完成了任务。

尤其值得一提的是,项目部带领的团队在没有任何技术积累的基础上,利用半年时间研究攻关,快速掌握了轨道交通行业BIM应用的技术能力,在利用BIM开展信息化设计方面为其他参建单位树立了榜样,获得业主的赞誉和认可,短短半年便摘掉了头上“可能水土不服”的帽子。

通过实战的锤炼,项目部不但迅速适应了市场,更在如何快速稳定方案、迅速打开局面等方面积累了一些宝贵经验。

对内,对制约方案稳定的基础资料及时向业主反馈、落实;对于难以稳定的设计边界条件,不等不靠,借助院技术专家组的力量进行审查,并跳出工点的角色来考虑全局问题,积极向业主建言献策。

对外,高度重视汇报,特别是向高级别业主汇报时,力求思路清晰、分析透彻,通过每一次汇报,稳步提升在业主心中的“印象分”;同时,严格将业主的工期节点作为项目生产管理的红线,不能触碰,力争提前完成,设计文件一定要保质、保量完成;平时,则注重与业主、设计总体、设计监理及相关单位建立起良好的沟通和合作关系。

科学、规范的管理和专业、踏实的工作,让项目部在竞争激烈的厦门市场迅速打开局面。

力争上游

2014年9月,在距离厦门首标仅仅5个月之后,我院又中标2号线二期工程工点设计2标段,在拿下第二个工点标的同时,也成为2号线同时承担两个工点设计标的两家设计单位之一。

面对挑战,正式成立还不到半年的厦门地铁项目部打破常规,转变思路,坚定地走内部挖潜和横向联合之路。经过项目部的统筹安排和精心组织,所有参建的技术人员不讲出身,不分主次,同心同德,团结一致,在工期紧张且质量控制严格的前提下,一期和二期的两个处于不同设计阶段的项目均圆满完成阶段性设计任务,并保证了较高质量,在 2014年度业主组织的综合考评中名列前茅。

一鼓作气,短短9个月之后,我院再度中标3号线工点设计4标段,且市场份额首次过亿,创造了东南市场开拓的新纪录。我院在新兴的厦门市场已累计获得15站15区间、总计1.26亿元的设计任务。

伴随着成功的喜悦,巨大的困难也接踵而至。

随着3号线的中标,我院承担的工作量已位于同期各参建设计单位之首,包括处于施工图设计阶段的2号线9站9区间和处于初步设计阶段的3号线6站6区间。业主和设计总体单位对此充满疑虑,担心我院的生产能力不足,无法按期提交合格的设计文件。为确保工期和质量,项目部超前策划、严格计划,细化工作量、责任到人,定期检查、督促改进;所有设计人员放弃周末和假期,加班加点,赶进度,控质量,抓接口,经过整整5个月的鏖战,终于保质、保量且按期提交了所有文件。

从此,“能打硬仗,言出必行”成了铁一院厦门地铁项目部的特有“标签”,获得了业主、总体及监理单位的一致认可。

至此,我院终于在北上广专业强院和兄弟院扎堆的厦门牢牢站稳了脚跟。在院城市轨道交通东南市场初具规模并呈现出良好发展前景的同时,也为下一步承担工可和总体性任务打下了坚实基础。

再接再厉

2015年下半年,备受厦门市委市政府重视的2号线土建一标开工方案遇到了难题。政府对围挡、交通疏解、绿化迁移、管线迁改等细节都提出了极高要求,而施工单位呈报的方案却迟迟不能获得批准。此时人员和设备均已进场,如果承诺的开工条件无法实现,轨道办和轨道集团将承受巨大压力。

疾风知劲草。就在此时,我院主动请战,在轨道办和轨道集团的带领下,组织6家单位在项目部的会议室中集中办公,成立了土建、交疏、管迁及绿迁、模型建模、后期渲染等5个小组,经过半个月通宵达旦的奋战,圆满完成了开工汇报材料。经轨道办向政府汇报后,顺利获得批准,为项目开工创造了先决条件。

院厦门地铁项目部由此获得了业主高层领导的高度认可,被评价为是一支“靠得住、能吃苦、能战斗、作风硬朗”的队伍,而且与厦门轨道交通集团的企业作风“特别契合”。

2016年1月,鉴于我院在厦门市场的良好表现,业主正式委托我院开展6号线一期工程的工程可行性研究工作,标志着我院在东南市场的轨道交通设计发生了根本性转变,已经由局部转向整体、单一转向综合,业主需要的服务层次和水平也明显提高。

在竞争残酷的厦门市场,工可的编制单位却不一定就是总体总包的设计单位,这样的例子在之前的1号线、2号线、3号线比比皆是。项目部一班人清醒地认识到,在竞争中能够起决定作用的,最终还是要靠过硬的技术实力和高超的服务水准。

业主委托下发后,全院上下对年轻的厦门地铁项目部给予了强有力的支持。院各级领导高度重视并作了周密部署;经营计划处从各业务处抽调精兵强将组建项目组,明确以桥隧处为主体单位牵头开展各项工作。

在建规方案基础上,项目组迅速开展沿线现场踏勘,认真落实线站位方案、外部电源、场段大宗用地等各个环节;组织开展了地质勘探、沿线建(构)筑物及地下管线调查及资料搜集,并与沿线各区政府、规划部门进行充分对接;院专家技术委员会对工可方案进行了多次审查,切实保证了设计文件质量。

工可中间稿报送业主后,被业主评价为“设计基础资料详细、线站位及大宗用地方案比选充分、与线网契合性好、网络资源共享优、可实施性强”,获得各方高度认可。

2016年7月,我院中标6号线一期工程总体总包项目及土建1标(首开段)的勘察设计,院东南片区轨道交通市场终于取得历史性突破。

百尺竿头

按照业主要求,首开段要在当年年底开工,留给厦门地铁项目部的时间不到半年。既要稳定全线的总体设计方案、开展首开段的工程勘察及各阶段设计,又要完成规划报建、施工招标等各项事务性工作,工作量极其繁重,而工期极度紧张。

面对难题,院再次伸出援助之手。

院领导迅速召集各业务处主管领导,在厦门项目部召开现场生产调度会,对后续工作进行重点部署;院技术专家委员会则为该项目提供了全过程、全方位的技术支撑,为项目顺利推进提供了坚实保障。

桥隧处在最短时间内,集全处之力完成了总体组及总包组人员架构的搭建,由处副总担任总体、所总担任总包,并遴选出经验丰富的地铁人才担任总体组和总包组的关键岗位。

依托全院各级领导和各单位的大力支持,项目部克服在总体项目上的技术尤其是管理经验不足,秉持“建地铁即建城市”的设计理念,认真做好技术管理和统筹工作,做好业主的“参谋”;依照相关法律、规程和总体总包合同,科学开展总包管理,依法合规推进项目建设,精心做好进度、工期、质量、报建、设计限额等各项工作,当好业主的“管家”。通过把握大方向、超前策划、周密计划和精准调度,实现了生产组织和各项工作的有序、稳步推进。

2017年2月,6号线一期工程工可报告通过评审,获得评审单位高度评价;2017年3月,6号线一期工程初步设计顺利通过评审,各项前期工作圆满结束,为下一步按期开工创造了条件。

通过6号线一期工程总体总包项目的良好表现,我院完成了从工点单位到总体总包单位的华丽转身,在东南市场的地位也提高到了一个全新的高度。

目前,我院共计承担厦门轨道交通6号线一期工程设计总体总包、 5个土建工点标(19站19区间及2座停车场)、1个系统等共计7个项目,设计费总额达3.55亿元。这一历史性突破,标志着我院在厦门市场开创的“横向合作式”生产模式取得初步成功,大幅增强了我院在轨道交通领域的竞争实力,桥隧处乃至全院的轨道交通事业也将由此翻开新的一页。

人才辈出

从项目部成立到成为厦门市场的中坚力量,桥隧处和山东建筑院只用了三年。

支撑这一跨越式发展速度的,是全院上下的众志成城、鼎力支持,是大胆创新的生产和组织模式,更是一支在项目中锤炼、成长起来的宝贵的人才梯队。

张竹清是桥隧处隧道二所的高级工程师,他在工作中的最大特点是善于归纳和总结。正是这一特点,使他通过2号线的锻炼后迅速成长为3号线工点项目的负责人。目前,张竹青已调动至厦门轨道交通集团有限公司总工办,成为版块主管工程师。因为表现优异、业务能力强,他在业主单位拥有了良好的口碑,也成为宣传我院人才和设计实力的一个鲜活的窗口。

刘小刚是6号线的设计总体,也是桥隧处隧道专业的处副总工程师、院专业技术带头人。对工作兢兢业业,对技术精益求精,经常白天带队现场踏勘,晚上加班研究方案,有时一忙起来就是通宵达旦,但第二天保准按时开会。正是凭着这股“犟”劲,他带领总体组克服重重困难,圆满完成了6号线工可和初步设计两阶段的工作。

山东建筑院副院长汪强是6号线的建筑副总体兼项目部副经理。来厦门之前,他只担任过工点项目的专业负责人。面对业主要求高、自身经验欠缺的压力,他付出了比常人多几倍的努力,不断向专业上的前辈学习和讨教,使得自身能力不断提高,在胜任工作的同时,也获得了业主的认可。

曾经干过重庆地铁的张泰是隧道一所的高级工程师,在厦门担任了6号线的结构副总体兼项目部总工程师。在几次大型的汇报中,他从设计制作PPT到上台汇报均亲自操刀,展现出其头脑清晰、汇报能力突出的特点,给业主留下了深刻印象。

来自线运处的工程师潘奇是6号线的综合副总体,参加工作还不满三年。作为一条既有拆解又有延伸、边界条件复杂的线路,6号线在他的手中逐步稳定,充分展现了小伙子未来有能力成长为一个优秀总体的潜质。

还有桥隧处桥梁一所总工程师、项目部副经理陈堃,程方卉、刘彦清、刘彦博、朱奇峰等一批优秀的年轻人,以及从厦门成长又输出到新的项目的陈海军、宋艺……

短短三年,厦门的人才梯队迅速成型并开始进入培养和输出的良性循环。

在未来的厦门市轨道交通线网远景规划中,将达到10条线、总长403.5公里的规模,发展前景广阔。可以想见,在这样一种创新的生产组织模式下,依靠这样一支充满蓬勃朝气的设计团队,我院的轨道交通事业在东南市场必将实现更大的突破。

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